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17 Août 2017
 
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LE REENGINEERING
Michael Hammer et James Champy
DUNOD 1996

Dans les années 50-60, le souci des entreprises était de produire et satisfaire la demande. D'où les structures de contrôle pyramidales et le travail à la chaîne, prévu, divisé pour une meilleure efficacité de masse. Aujourd'hui, le client a pris le pouvoir, dans un environnement de concurrence et de changement ( les 3 C Client, Concurrence, Changement ). L'ère du "one to one" doit voir sacrifiées ces structures organisationnelles fondées sur un marché de la demande. La concurrence est multiforme, aussi bien sur les prix, que sur les services, que sur les innovations. Enfin, la normalité n'est plus. Il n'y a plus que changement, mouvement. Les délais sont très raccourcis, les cycles de vie des produits de plus en plus réduits, l'innovation est source de " maintien en vie ". Il faut "réinventer" l'entreprise, ce qui est la définition même du reengineering: " remise en cause fondamentale et redéfinition radicale des processus opérationnels pour obtenir des gains spectaculaires dans les performances critiques que constituent aujourd'hui les coûts, le service, la qualité et la rapidité". "Radicale" veut dire ne pas construire sur ce qui existe, mais tout reconstruire à partir de zéro. "Spectaculaire" veut dire que le reengineering doit apporter un changement majeur et non pas une amélioration des performances de 10% ! "Processus" ne veut plus dire "fonctions" mais ensemble de tâches ou activités qui à partir d'inputs produisent des outputs de valeur reconnue par le client.

Quelles sont les caractéristiques des processus reconfigurés ( conduisant forcément à l'élimination de travail sans valeur ajoutée "client", qu'il soit externe ou interne à l'organisation ) ? :
- regroupement de plusieurs postes en un seul ( élimination des discontinuités )
- décisions prises par les salariés ( élimination de la hiérarchie )
- les étapes du processus suivent un ordre naturel de priorité ( élimination des séquences ordonnées )
- les processus ont des versions multiples ( élimination des cas spéciaux et exceptions, chaque version du processus prenant en charge un cas bien défini )
- le travail est réalisé là ou c'est le plus logique ( ceux qui ont besoin de stylos les achètent, ils ne passent pas par les acheteurs )
- les vérifications, contrôles et pointages sont réduits ( exemples de gestion des stocks de freins Ford et des couches Procter chez Wal-Mart )
- un gestionnaire de cas constitue un point de contact unique ( assure le "tampon" entre l'équipe responsable du processus et le client )
On le voit donc, c'est l'organisation tout entière qui est bouleversée dans le cadre d'un reengineering. Les salariés des services fonctionnels se trouvent en équipes responsables de processus, les tâches évoluent de "simple" à "multidimentionnelles", les rôles de chacun évoluent vers la prise de décision, la création de règles et non plus le suivi de règles, l'éducation ( le pourquoi ) prime la formation ( le comment ), la rémunération est fodée sur les résultats. Les salariés doivent partager des valeurs telles que: ce sont les clients qui payent nos salaires. Je dois les satisfaire dans la société, tous les postes sont importants. Tel est le mien je suis payé pour la valeur que j'apporte je suis responsable et dois résoudre les problèmes je fais partie d'une équipe personne ne sait de quoi demain sera fait: je dois sans cesse apprendre.
On le voit également, le système d'information est une donnée capitale du reengineering. Quelques nouvelles règles le concernant sont alors: n l'information est disponible simultanément et partout n un généraliste peut faire le travail d'un expert Intéressons nous aux processus: Qu'est ce qu'un processus ? Ils n'ont pas de noms, contrairement aux fonctions avec lesquelles on les confond souvent. Il faut définir les processus en termes de "point de départ" et "point d'arrivée": ventes = du prospect à la commande, développement de produit = du concept au prototype... Encore une fois, un processus transforme un input en output valorisable par le client. On conviendra donc que dans la plupart des reconfigurations de processus, fournisseurs et clients doivent planifier et organiser ensemble leur travail respectif. En tout état de cause, le client doit être à l'origine de tout reengineering ! Reste à raisonner par induction pour mettre en place les processus qui satisferont le client...