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22 Octobre 2017
 
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Négocier avec la grande distribution

méthodes et outils pour le compte clé

Claude CHINARDET

préface de Michel Ghazal

les éditions d'organisation

L'état des lieux fait apparaitre un rapport de force entre le distributeur et l'industriel, notamment expliqué par le fait qu'un fabricant peut réaliser jusqu'à 30% de son CA total avec un seul distributeur ( bien que légalement interdit ), CA qui pourra représenter moins de 0,1% du CA total de ce même distributeur!

Le compte clé ( cc ) doit toujours avoir à l'esprit les quatre C:

Corporate ( objectifs globaux de l'entreprise )

Cobranding ( respect de la politique de chaque marque )

Client ( centrales, adapter sa politique au client )

Consommateur

La réussite du cc tient à:

- la maîtrise du contexte

- l'optimisation du commercial mix ( 4c )

- la négociation gagnant/gagnant

- l'utilisation d'outils

- le travail en équipe en interne et en externe

Nous ne rviendrons pas ici sur les notions de négociation, mais développerons les autres points pré-cités:

Le contexte: mondialisation et recherche de rentabilité, l'industriel est suspendu à son cours de bourse. Les lois diverses ont changé la donne:.

La loi Raffarin, octobre 1996, soumet à autorisation de la CDEC tout agrandissement ou création de magasin, ce qui implique les conséquences de protection des magasins en date du 1er 07 1997 et la concentration de la distribution et son internationnalisation. La chasse aux indépendants est lancée ( un supermarché vaut aujourd'hui 25% de son CA, soit 2 fois plus qu'avant la loi Raffarin ). Ces derniers représentent en effet une part de marché extrêmement importante ( 21,3 % pour Lucie ( système U et Leclerc ), 14% pour Intermarché. L'internationnalisation de Carrefour l'amène à la deuxième place mondiale des distributeurs avec 355 milliards de francs derrière Wal-mart qui pèse tout de même 775 mdf !

La loi Galland de janvier 1997 tente quant à elle de palier le problème de vente à perte. Doivent figurer sur la facture les réductions de prix acquises à la date de la vente et directement liées à celle de l'opération. Les remises conditionnelles n'ont pas à figurer. Le budget de référencement de produits doit être en corrélation avec des commandes réelles. Les coopérations commerciales doivent être versées en contrepartie de services réels. La distribution pourra recourir à des fournisseurs étrangers car l'abus de dépendance économique les y poussera. En effet ne sont pas rares les PME dont un seul client distributeur peut représenter 30% du CA total, ce qui légalement est maintenant interdit au distributeur. Cette loi a permis de faire glisser la négociation d'éléments tels que le prix vers des éléments plus en rapport avec les services connexes ou l'immatériel, ou encore vers la recherche de gains mutuels.

Quelques chiffres: environ 10600 références de PGC se cotoient dans les linéaires. La distribution investit chaque année près de 5 milliards de francs en publicité ( radio, presse, affichage ( hors parrainages TV )). En 1999, 6 500 prospectus différents ont été publiés et traduisent une activité très intense ! Rien de plus ressemblant à une enseigne qu'une autre enseigne, les mêmes produits, les mêmes canaux de publicité: l'avenir est au trade marketing, qui empêche en effet la transposition des thématiques promotionnelles entre enseignes ( comme "les gratuits", "le départ en vacances" etc... )

Le consommateur privilégie un magasin principal ( leclerc, inter, super u, auchan , carrefour ), visite un magasin secondaire et un magasin occasionnel ( géant, cora, monoprix, lidl, aldi ). C'est la course à la fidélisation du client, faute de pouvoir en capter de nouveaux avec de nouveaux magasins. L'objet est de convaincre le consommateur de passer son magasin secondaire en principal et l'accasionnel en secondaire. Les raisons de la fréquentation d'un magasin principal sont:

proximité, prix / promos, produits, merchandising, service, personnel.

La carte de fidélité permet de connaître le client, jusqu'à pouvoir mettre un nom sur un caddie, et donc de lui adapter l'offre. Ce client dépense ainsi de 20 à 40% fois plus. Les MDD sont également en bonne place pour séduire ce client. Ce ne sont plus des clones de grandes marques, mais de véritables vecteurs de communication, construits à partir du positionnement et de la différenciation de l'enseigne. Les MDD aux noms des enseignes progressent plus vite que les annonymes ( sachant toutefois que ces dernières couvrent plutôt des produits du cinquième rayon et que les premières sont avant tout alimentaires ).

Le cc est le garant du commercial mix de l'entreprise:

Corporate ( la raison d'être de l'entreprise, sa stratégie générale )

Cobranding ( qui s'inscrit dans la politique générale de l'entreprise, objectifs par marque )

Client, être à l'écoute du client distributeur ( en plus du consommateur. Connaître ses stratégies )

Consommateur ( relevés de panels, force de vente, connaître ses réactions )

Ce consommateur est le point commun du distributeur et du cc. La négociation doit alors converger vers lui. C'est ainsi que le distributeur propose une liste de services au cc qui doit les acheter. On a mesuré qu'une augmentation des ventes de 20% est un résultat équivalent à une améliortation de la productivité de 5% ( notamment sur les conditions d'achat !). L'acheteur agit à trois niveaux:

la marge avant ( le prix ), la marge arrière ( coopération, RFA ), la trésorerie ( délai de paiement )

Le pouvoir réel de l'acheteur dépend de plusieurs facteurs:

la possibilité de remplacement, la connaissance du marché, la capacité à influencer l'industriel, son autorité à sanctionner, sa maitrise du temps.

Dans ces conditions, d'où peut provenir le partenariat ? Les diverses lois évoquée permettent un premier rapprochement et créent une dynamique commune utilisant la transparence des informations gencod, la réduction des coûts par EDI, l'Efficient Consummer Response et la Gestion Partagée des Approvisionnements qui se cale sur le véritable rythme des ventes.

Les fonctions dans l'entreprise évoluent pour s'adapter à ces nouvelles formes de travail. On note ainsi l'apparition des category managers qui la plupart du temps s'appuient sur un industriel compétent pour gérer leur catégorie de produits. La première étape consiste en la détermination du rôle de la catégorie par rapport au CA du magasin, en fonction des objectifs de positionnement de l'enseigne. La deuxième étape consiste en l'analyse des performances de la catégorie par exemple grâce à l'outil Environnement Menaces Opportunités Forces Faiblesses soumis aux critères tels que:

pour le consommateur: le taux de service, le panier moyen...

pour le marché: la part de marché...

pour la productivité : le stock, le délai d'approvisionnement...

pour le financier: le CA, la croissance de CA, la marge...

Ici, les distributeurs et cc doivent échanger les informations qu'ils détiennent respectivement.

Il s'agit ensuite de dresser un tableau de bord puis d'affecter des missions au sein de la catégorie ( créer du trafic, faire progresser le panier moyen, générer de la marge ... ) La catégorie doit être attirante grâce aux produits d'impulsion, créatrice d'image grâce aux nouveautés, aux produits exclusifs, et défensive en part de marché avec des promotions et prix bas. La catégorie se voit attribuer un mix qui se doit d'être cohérent ( plan d'assortiment, politique tarifaire, promotions, merchandising ). Une fois l'élaboration du plan de mise en oeuvre magasin terminé, la catégorie peut être réellement lancée et implantée comme telle.On peut considérer que l'évolution du métier d'acheteur se fait donc dans la direction du category manager.

Les PME et la distribution:

elles représentent 95% des fournisseurs mais seulement 23% de l'offre, 16,1% du linéaire et 17,7% du CA ! Se pose alors crucialement le problème de la position dominante qui interdit à la grande distribution de représenter plus de 20% du CA total d'un fabricant.

Le compte clé a évolué avec la distribution. On constate trois périodes:

1960/1980 la distribution est atomisée et le pouvoir est plus à l'industriel qui utilise le marketing et dirige le consommateur vers ses produits.

1980/1996 la distribution joue le paramètre prix, appuyée par l'état pour juguler l'inflation. C'est notamment l'époque de la vente à perte.

depuis 1997 les distributeurs vendent des services et se positionnent en véritables industriels s'appuyant sur un marketing mix adapté.Par exemple, AUCHAN se positionne comme donneur de plaisir, de choix, d'abondance, de prix, de festivités. Quant à CARREFOUR, il vise clairement l'efficacité sans redondance. Ces deux positionnements se traduisent par des applications opérationnelles bien différentes. Pour l'assortiment chez AUCHAN, on note sa largeur et sa profondeur avec moind de MDD que chez CARREFOUR. Concernant le merchandising, l'offre est moins large chez CARREFOUR pour une visibilité plus grande avec un planogramme horizontal ( vertical chez AUCHAN ). Le nombre moyen de produits sur un prospectus AUCHAN est de 148 pour 87 chez CARREFOUR. Les PLV chez AUCHAN sont colorées, de formes diverse alors que CARREFOUR les veut plus informatives et austères...

Le compte clé dispose d'outils variés. La monographie d'enseigne tout d'abord qui regroupe les informations liées à l'identification, la structure du capital, la logique de constitution, les principaux résultats à date, les axes de développement france et étranger. Cet outil est alimenté par les réseaux d'information les plus divers ( panels, force de vente, presse, relations personnelles...). Le plan opérationnel par enseigne doit ensuite être établi. Il distingue les points faibles et forts des produits, établit une fiche de coût par enseigne net net net ( remises sur factures, remises arrières et autres budgets ( salons, mobilier prêté... )) et propose une affectation de budget à l'enseigne selon les objectifs produits et les postes: dynamique volume ( progressive volume par exemple ), distribution (budget de référencement de nouveaux produits par exemple) et revente (opérations, promos media par exemple). L'établissement de la fiche de négociation, troisième outil, répertorie les volumes, CA, investissements de l'année N et prévoit l'année N+1 selon le nombre de rendez-vous nécessaires pour finaliser la négociation. Le sobjectifs doivent alors être conçus en rapport avec des contreparties décroissantes. Le quatrième outil est constitué d'un tableau de bord permettant de suivre l'évolution des accords et des cycles promotionnels mis en place. Enfin, le plan opérationnel, qui varie et doit être périodiquement ( souvent au trimestre) réajusté.

Le cc dispose dans la négociation de moyens commerciaux et marketing . Les contreparties tout d'abord qui servent à "justifier" l'allocation de marge arrière. La structure des conditions ( marge avant, marge arrière ou autres budgets ). Les remises sur volume. Les actions promotionnelles spécifiques ( hors produits "normaux" dont les prix sont figés par la loi Galland). Il s'agit dans ce dernier moyen de promotions sur les fins de série, d'ajout de produit gratuit, d'un produit fabriqué spécifiquement pour l'enseigne, d'opérations thématiques par enseigne et d'opérations de partenariat. Enfin, le cc s'appuie sur un argumentaire étayé sur ses produits.

Le rôle du cc est multiple. Il écoute le besoin des enseignes, met en place un système d'information avec base de données, élabore les plans par enseigne, définit les assortiments et le merchandising, coordine les opérations par enseigne et opérations de partenariat. Il sait travailler en équipes en externe ( distributeurs, sociétés de panels, agences de promotion des ventes ou de trade marketing ) comme en interne ( marketing, force de vente, administration des ventes, logistique, finance ). Le cc est un véritable chef d'orchestre !

Notons en annexe de cet ouvrage la disponibilité de:

- un échantillonnage commenté des principales sociétés de conseil et panélistes ( Nielsen etc...)

- des fiches enseignse récapitulant pour chacune d'elles les principaux résultats, les éléments du marketing mix, la structure, le métier.

- un glossaire très complet. Exemples: ECR ensemble des procédures de partenariat industrie/commerce permettant d'ajuster les assortiments, les stocks, les nouveaux produits et les linéaires à la demande des consommateurs.

GENCOD Groupement d'Etude de Normalisation et de CODification. Organisme paritaire à 50% fabricant ( genfa) et à 50% distributeur (gendi) créé en 1972 dont les règles s'articulent dans le cadre de l'association internationale EAN. Ce dernier comporte lui même deux standards: le premier pour le consommateur avec 13 positions ( 5 pour le CNUF et 6 pour le CIP) et le second pour l'expédition ( DUN 14 ou EAN 128 ).